ARTICOLUL ANTERIOR
Perspectiva facilitatorilor care au condus editia pilot a programului conturează o imagine coerentă: nu vorbim despre un set de pași standard, ci despre o schimbare în modul în care companiile își organizează gândirea și deciziile.
Una dintre mutările vizibile este locul în care ajunge sustenabilitatea în interiorul organizației. Nu mai rămâne un subiect separat, ci intră în zona deciziei. Roxana Barbato, Director de ESG & Sustenabilitate, Raiffeisen Bank, descrie această repoziționare ca o schimbare de agendă: „Prima schimbare este mutarea discuției despre sustenabilitate mai sus pe agenda companiei, cu responsabilități clare și ownership real”, în timp ce companiile încep „să includă sustenabilitatea în guvernanță și să o folosească ca instrument de decizie, nu doar de raportare.”
În paralel, companiile se confruntă cu o realitate simplă: opțiunile sunt multe, dar progresul apare doar atunci când sunt alese câteva direcții clare. Răzvan Nica, Build Green & Carbon Tool, vede un start viabil în măsurarea impactului și stabilirea unui număr limitat de priorități: „Posibilitățile sunt nelimitate, tocmai de aceea multe companii rămân blocate.
Dacă nu ai un punct de plecare clar, nu faci progres real.”
Dincolo de această selecție, diferența reală apare în modul în care se iau deciziile. Nu în numărul inițiativelor, ci în claritatea asupra lor. Andreea Nicolae, inițiatorul și directorul COMPETITIV, observă că majoritatea companiilor din cohorta au dus temele discutate in program direct în discuțiile de management: „Echipa de conducere trebuie să stabilească ce prioritizează, unde alocă resurse și ce impact urmărește, în funcție de impact economic și risc. Fără acest cadru, eforturile rămân dispersate.”
Din analiza ediției pilot reiese și nivelul de profunzime la care s-a lucrat: peste 140 de acțiuni evaluate în peste 30 de companii, discutate în sesiuni 1:1. „Relevant este că peste 30% dintre inițiative țin de guvernanță și mecanisme de decizie, nu de implementare tehnică. Inițiative există. Diferența o face claritatea asupra a ce se face prima dată și de ce,” spune Andreea Nicolae.
O schimbare importantă apare și în felul în care sunt privite aceste teme în interiorul organizației: nu separat, ci în legătură directă cu impactul economic. Mathieu Gregori, Econos Sustainable Growth, explică această mutare printr-un exercițiu simplu: „o mapare care pune față în față riscurile și oportunitățile.” În momentul în care aceste două dimensiuni sunt analizate împreună,
„conversația se schimbă. Nu mai este o decizie ideologică. Devine o decizie de business.”
Pe măsură ce aceste conversații au loc, apare și nevoia de aliniere în interiorul echipei de conducere. Cristina Stoica, Manager de proiect COMPETITIV, vede punctul de pornire într-o discuție comună despre temele centrale ale programului – mediu, economie circulară și digitalizare – și despre capacitatea organizației de a le susține. În aceeași direcție, Alina Saiu, Manager Departament Finanțări Sustenabile, Divizia Corporate Raiffeisen Bank, subliniază că pentru multe companii valoarea a stat „în alinierea echipelor de management și în trecerea de la reacții punctuale la un demers structurat și predictibil.”
Odată stabilite direcțiile, accentul se mută natural pe execuție și consistență. Alina punctează că această etapă înseamnă „alinierea deciziilor zilnice la prioritățile rezultate din diagnoza organizațională – strategie, structură, resurse și cultură”, în timp ce Luminița Roșca, Director General, Stratos Management, subliniază importanța tratării acestor teme ca pe un
„subiect strategic, asumat de management.”
Pentru unele companii, această tranziție nu mai este doar o direcție, ci un proces deja început, așa cum spune Codruț Nicolau, Sustain Future, care oferă exemple concrete: companii care înlocuiesc gazul metan cu electricitate verde sau investesc în panouri solare și baterii, reușind astfel nu doar să reducă costurile, ci și să își crească autonomia energetică.
În același timp, schimbarea este și de perspectivă. Laura Carp, Manager Departament, Raiffeisen Bank, vorbește despre nevoia de a privi businessul și prin prisma sustenabilității și rezilienței, în timp ce Dan Burlacu, Take the LEAD, aduce discuția într-o zonă mai profundă: „liderii trebuie să fie împăcați cu faptul că sunt momente în care nu știu ce decizii să ia și că e în regulă.” În completare, Marian V. Popa, Transformative Coaching, subliniază importanța încrederii și a delegării în procesul de decizie.
„Dacă ne uităm la ce s-a întâmplat concret în program, devine clar că nu vorbim doar despre transformarea unor companii, ci despre un moment de maturizare la nivel de mediu de business. Întrebarea relevantă nu mai este dacă se schimbă lucrurile, ci cât de pregătit ești să ții pasul cu această schimbare,” spune Andreea Nicolae.
În materialele următoare, privim mai departe, concret, la ce ne arată ediția pilot despre maturitatea și direcția mediului de business din România.
🔒